文章來源：中國電力新聞網(wǎng)
感動心語：陶建華，科學(xué)發(fā)展觀的積極實踐者，轉(zhuǎn)變觀念、企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功先行者，追求卓越、效益至上的最佳示范者。他牢記對國家、對社會、對員工的責任，創(chuàng)新求變，以人為本，從事著平凡的工作，鑄就了不平凡的輝煌，是國有企業(yè)的優(yōu)秀帶頭人。
一生干好一件事，他將一家電廠經(jīng)營到極致：一家總裝機120萬千瓦、占江蘇裝機六十分之一的火電廠，實現(xiàn)利潤超過全省發(fā)電行業(yè)的十二分之一，單位電量贏利能力較省內(nèi)電企（含核電）平均水平高3.21分/千瓦時，供電煤耗較全省平均水平低9克/千瓦時，自1995年底投產(chǎn)到今年8月底累計實現(xiàn)利潤40多億元。
他就是陶建華，國電江蘇電力有限公司（簡稱“國電江蘇公司”）總經(jīng)理，江陰蘇龍熱電有限公司（簡稱“蘇龍公司”）總經(jīng)理、黨委書記，江蘇省勞動模范、中國國電集團公司勞動模范、中國國電集團公司十佳優(yōu)秀共產(chǎn)黨員、無錫市優(yōu)秀企業(yè)家。
“缺乏市場意識，就要遭到襲擊；要主動適應(yīng)市場，搶占先機”
9月14日6時許，陶建華走進辦公室，第一時間打開計算機進入蘇龍公司“實時生產(chǎn)new”界面，快速查看各機組運行數(shù)據(jù)，了解生產(chǎn)信息，隨后，各大港口煤炭價格、北方港口天氣等信息陸續(xù)進入他的查閱范圍。
“經(jīng)營電廠缺乏市場意識，就要遭到 市場的襲擊，就會措手不及。要動腦筋，主動適應(yīng)市場，搶占先機。”59歲的陶建華十幾年來每天的第一項工作就是對接市場，經(jīng)驗的積淀與縝密的思考，使他能夠準確把握市場脈搏，敏銳察覺市場動向，為企業(yè)發(fā)展謀篇布局。
在陶建華主導(dǎo)下，蘇龍公司積極開展熱電聯(lián)產(chǎn)、商業(yè)儲煤和港口經(jīng)濟，實現(xiàn)了企業(yè)轉(zhuǎn)型、深挖潛力的巨大跨越。
2004年，當火電行業(yè)滿足于收益良好的生存狀態(tài)時，陶建華注意到，在高參數(shù)、大容量、低能耗機組紛紛上馬，成為主力機組的格局下，蘇龍公司4臺煤耗較高的13.5萬千瓦機組將難逃關(guān)停的命運，與此同時，伴隨著不斷上漲的煤價，高煤耗大幅侵蝕著利潤。
等待是最大的成本，不作為是最大的風(fēng)險。陶建華果斷決策，對4臺13.5萬千瓦、2臺33萬千瓦機組進行供熱改造，搶占熱力市場。在此基礎(chǔ)上，蘇龍公司以江蘇沿江開發(fā)為契機，與市政府有關(guān)部門密切聯(lián)系，把握區(qū)域規(guī)劃調(diào)整時機，積極投資建設(shè)熱網(wǎng)。
如今，蘇龍公司最大供汽能力達500噸/小時，供熱管線總長約75千米，覆蓋江陰市區(qū)和開發(fā)區(qū)約150平方千米范圍。
熱電聯(lián)產(chǎn)改造為蘇龍公司帶來熱力產(chǎn)品收益的同時，還附加了供電煤耗降低、熱電聯(lián)供增加電量等收益，初步測算，每年 的熱電聯(lián)產(chǎn)綜合效益1億多元。
2010年，在陶建華的帶領(lǐng)下，國電江蘇公司提出了 “以高效率低排放的大機組+遠距離供汽占領(lǐng)區(qū)域熱力市場”的工作思路，加大供熱技改投入，不斷延伸供熱范圍，國電宿遷熱電公司13.5萬千瓦機組起死回生。
“關(guān)停機組很簡單，但國有存量資產(chǎn)勢必遭受巨大損失。我們堅持科學(xué)發(fā)展，結(jié)合當?shù)貙嶋H走出一條不同的發(fā)展道路，熱電聯(lián)產(chǎn)化腐朽為神奇。”陶建華說，“同時，通過技術(shù)進步手段，用高效機組淘汰小鍋爐，降低了城市污染，履行了國有企業(yè)的社會責任。”“責任感是陶建華最為看重的品質(zhì)。
在企業(yè)挖潛增效、加大環(huán)保投入等方面，他恪盡職守，肩負起對國家、對社會、對員工的責任。”國電江蘇公司副總經(jīng)理張世山對記者說。
作為一名國有企業(yè)帶頭人，電廠效益最大化、國有資產(chǎn)保值增值是陶建華對國家的責任。
遠眺蘇龍公司長達750米的港口岸線，在2個年吞吐總量為1000萬噸的碼頭，吊橋正有條不紊地卸載海輪上的煤炭。碼頭一旁，煤炭分選設(shè)備縱橫交錯，各煤種堆積有序，這就是蘇龍公司自己的“選煤廠”。
江蘇90%的煤炭需要外調(diào)，蘇龍公司利用三面環(huán)水、港口和水路運輸條件優(yōu)越、煤場縱深開闊、儲煤和中轉(zhuǎn)能力強等優(yōu)勢，結(jié)合當?shù)匦枰?，將地利條件和發(fā)電產(chǎn)業(yè)的綜合優(yōu)勢延伸發(fā)揮，形成了以發(fā)電為主體，以供熱和煤炭經(jīng)營為兩翼的具有獨特比較優(yōu)勢的“一體兩翼”產(chǎn)業(yè)格局。
“挖潛增效，既要眼睛向內(nèi)，也要眼睛向外。要堅持以效益為中心，在政策允許范圍內(nèi)利用好自有資源。”陶建華介紹說，“從2004年開始，蘇龍公司累計投入2億元對煤場塊煤分選和摻配設(shè)備進行改造，形成了具有自主知識產(chǎn)權(quán)的原煤分選技術(shù)，可分選出熱值、煤粒等參數(shù)不同的近10個品種煤炭，大大提高了煤炭產(chǎn)品的附加值。”據(jù)介紹，蘇龍公司每年有500萬噸的煤炭經(jīng)分選，銷往長三角工業(yè)企業(yè)，年利潤超過1億元，實現(xiàn)了煤炭資源價值的最大化。
此外，在煤價快速上升的背景下，陶建華創(chuàng)新提出“商業(yè)儲煤也是經(jīng)營”的理念，帶領(lǐng)蘇龍公司和國電江蘇公司各電廠大膽創(chuàng)新，模擬天然煤礦進行煤炭堆存，建設(shè)120萬噸“負控式”大型儲煤場……通過三年多的創(chuàng)新實踐，各電廠克服了“一堆就滿、一燒就空”的管理難題，為穩(wěn)固經(jīng)營成果創(chuàng)造了條件。
2008年11月，中國國電集團公司下發(fā)《關(guān)于開展“學(xué)習(xí)蘇龍公司經(jīng)驗、學(xué)習(xí)陶建華同志事跡，推進企業(yè)轉(zhuǎn)型、實現(xiàn)扭虧增盈”活動的決定》，“雙學(xué)”活動全面展開。通過學(xué)精髓、學(xué)本質(zhì)、促轉(zhuǎn)型、再挖潛，中國國電集團公司廣大干部員工的市場意識、創(chuàng)新意識、經(jīng)營意識明顯增強，企業(yè)經(jīng)營管理水平和盈利能力大幅提高。
2008~2011年，國電集團在火電業(yè)務(wù)累計虧損164億元的困難情況下，仍累計實現(xiàn)利潤111.6億元。在國資委第二任期考核和2009~2011三年考核中，國電集團全部獲得“A”級。
“企業(yè)要發(fā)展，必須有持續(xù)的創(chuàng)新能力，讓思想沖破牢籠”
走進蘇龍公司，陳列于廠區(qū)門口的一臺12.5萬千瓦汽壓機低壓轉(zhuǎn)子格外引人矚目，轉(zhuǎn)子下方的銘牌題為 “改造志”，上書：“及時用先進改造落后，我們創(chuàng)造了昨天的輝煌。堅持以人為本，培養(yǎng)持續(xù)的自主創(chuàng)新能力，促進各項事業(yè)可持續(xù)發(fā)展，我們定能創(chuàng)造明天的輝煌。” “這是一種啟示。”陶建華說，“世界上唯一不變的就是變化。企業(yè)要發(fā)展，必須有持續(xù)的創(chuàng)新能力，這需要勇氣和膽量，必須讓思想沖破牢籠，在科學(xué)基礎(chǔ)上更好地提高效率。”創(chuàng)新，是陶建華生命中的DNA，蘇龍公司的文化烙印。
陶建華，配煤摻燒技術(shù)的首創(chuàng)者和實踐者，在煤價飆升的年月為火電企業(yè)提供了延續(xù)生命的良藥。
受制于上行的煤價、有限的資源，燃燒固定煤種對蘇龍公司生產(chǎn)運行產(chǎn)生了較大影響。“為什么不能讓機組吃點雜糧？”陶建華帶領(lǐng)團隊打破常規(guī)，自主研發(fā)多品種煤炭混合燃燒方法、優(yōu)化原煤分選技術(shù)、提升煤炭摻配設(shè)備性能，實現(xiàn)入爐煤種的最低成本組合，找到了“性價比最好的煤”，大幅度降低了燃煤成本。
最初，在陶建華的主導(dǎo)下，蘇龍公司13.5萬千瓦系列機組通過摻燒煤泥降低燃料成本，煤泥使用比例達入爐煤量的60%。此舉在降低燃料成本的同時，還為蘇龍公司帶來了稅收優(yōu)惠——一臺機組每年可獲得退稅2000多萬元。至2008年，煤炭價格大幅上漲，陶建華發(fā)現(xiàn)不太適合電機鍋爐燃燒的褐煤價格快速下滑，經(jīng)褐煤摻燒攻關(guān)試驗，蘇龍公司迅速在30萬千瓦機組試燒，三天內(nèi)機組摻燒褐煤的比例就達到了60％，燃料成本下降0.02元/大卡。摻燒褐煤正式實施后，當年9月蘇龍公司燃煤總成本降低了2500萬元。
2009年，配煤摻燒技術(shù)在中國國電集團公司內(nèi)部迅速推廣，并被全國發(fā)電企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒，為發(fā)電企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟效益。
陶建華的創(chuàng)新求變不止于此。在蘇龍公司黨委副書記、人力資源部主任何國華眼中，陶建華是一位“精通技術(shù)”的廠長。
擁有化肥廠廠長職業(yè)背景的陶建華，對化肥生產(chǎn)涉及的復(fù)雜工藝流程非常熟悉，在他的主導(dǎo)下，蘇龍公司從未停止對設(shè)備的改造革新。在蘇龍公司，13.5萬千瓦系列機組的主機系統(tǒng)經(jīng)過了增容改造、DCS改造、供熱改造……機組的技術(shù)指標已升至同類機組前列，有的甚至達到了30萬千瓦、60萬千瓦機組水平；鍋爐制粉系統(tǒng)中的輸煤皮帶采用了變頻系統(tǒng)，節(jié)能效果顯著；原煤倉一分為二，一倉加優(yōu)質(zhì)煤，一倉加劣質(zhì)煤，可根據(jù)負荷變化，隨時變換優(yōu)、劣煤摻配比例……據(jù)何國華介紹，蘇龍公司80%以上技改課題是由陶建華本人提出的，每一個新的技改項目，他都親自參與研究，提出自己的想法和思路，制定技改方案。對于有些技術(shù)人員感到棘手的工作，他都親歷親為，是名副其實的技術(shù)專家。
“氣正方能人和，構(gòu)建公平公正的用人環(huán)境，是培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展原動力的關(guān)鍵”
與市場意識、創(chuàng)新精神同在的，是陶建華的人格魅力。陶建華曾說過：“如果能在社會上干一點有意義的事，或者盡可能地對周圍人產(chǎn)生好的影響，是對自身價值的肯定。”十幾年如一日，陶建華以廠為家，沒有節(jié)假日，除非出差或患病，他每天總是早上6點準時到公司，查看電廠的各項運行數(shù)據(jù)，若發(fā)現(xiàn)問題，他會第一時間直接打電話給一線人員了解情況。
即使在身患結(jié)腸癌住院期間，他也把病房當成辦公室，把手機當成“指揮棒”。
甘于奉獻、敬業(yè)拼搏的陶建華，感染著蘇龍公司的干部員工，奠定了和諧治企的基石。
陶建華常說，“氣正方能人和，構(gòu)建公平公正的用人環(huán)境，是培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展原動力的關(guān)鍵。”在中國國電集團公司“家園·舞臺·夢”企業(yè)愿景指引下，蘇龍公司不僅為員工提供細致入微的人文關(guān)懷，同時構(gòu)建了公平公正的人文環(huán)境，營造了激發(fā)潛能的良好氛圍。
在陶建華帶領(lǐng)下，蘇龍公司積極探索企業(yè)管理的有效方式，嚴格推行“干部能上能下，下了還能再下，下了也能再上”的動態(tài)用人機制，把更優(yōu)秀的人提升到管理崗位上。一方面,通過競爭上崗選拔干部，要求管理干部必須從生產(chǎn)經(jīng)營一線選拔，經(jīng)過3~5年運行三班制鍛煉，一些“80后”成為發(fā)電部、燃料部等部門負責人；另一方面，加大干部能“下”的力度，形成“無為要讓位”、“無功就是過”的氛圍。在陶建華看來，提拔一個干部，就倡導(dǎo)了一種價值，撤下一個干部，就畫出了一道“紅線”。
39歲的徐志強任職蘇龍公司副總經(jīng)理已經(jīng)5年，蘇龍公司公平公正的選撥機制為他施展才華提供了舞臺。“在蘇龍，壓力很大，但也不大，只要全身心投入到工作中，會很輕松。”徐志強說。
有壓力才會有動力。“如果不用明天的方式工作，就可能回到昨天的生活。”在蘇龍公司廠區(qū)，這行標語分外顯眼，這是蘇龍公司企業(yè)文化的精髓，是干部員工憂患意識、效率意識、進取意識的真實體現(xiàn)。
陶建華常說：“機遇無限，能力有限。唯有永不懈怠，不斷追求卓越、創(chuàng)造一流，才能保持前行。”出色的工作能力，使陶建華曾有多次升遷良機，但他都拒絕了，“一個人一輩子，做好一件事就足夠了。”陶建華說，出身貧寒的他，18歲到國有企業(yè)工作，對此，他分外珍惜，而這一珍惜，便珍惜了一輩子。
